Descubre a Steve Jobs o como fracasan los reclutadores

Hace pocos dias tuve la enorme suerte de encontrarme con el video del discurso de  Steve Jobs en la Universidad de Stanford en el año 2005 (https://www.youtube.com/watch?v=ZF0Omfp2rFM).

Imperdible, sin desperdicio, desde muchos puntos de vista. Sin dudas la mejor forma de escucharlo es con la curiosidad de quien descubre el lado humano, frágil y desmitificado de este hombre-hito, lugar reservado para los monstruos de la historia. Como si de pronto tuviéramos la oportunidad de descubrir el lado humano y desgraciado de Einstein, Newton, Galileo Galilei o Henry Ford relatado en primera persona. No la biografía publica y galardonada, sino la contracara de sus vidas. Esa parte de estas estrellas que generalmente permanece oculta, en silencio. La faz humana, débil y llena de dudas. 

Me pregunto cuantas veces Steve Jobs habrá estado frente a un reclutador para aplicar para una vacante. Me imagino esta escena: "Disculpe Sr. Jobs, usted no califica para nuestra búsqueda ya que no posee titulo universitario" o "Sr. Einstein, creemos haber sido claros cuando solicitamos persona de buena presencia y evidentemente usted no califica" Jaja, se imaginan estas escenas??

Sobre la búsqueda de nuestro ser interior hay una considerable cantidad de bibliografía. Sobre como seguir nuestros sueños y alimentar nuestro rebelde interior. Pero sobre lo que casi nadie habla, es sobre la función de los reclutadores o las agencias de RRHH, que hacen las veces de selector. Nunca he encontrado bibliografía al respecto y ni siquiera en las decenas de blogs que leo a diario he encontrado una referencia a la detección del talento único e irrepetible de las personas. De esto se trata realmente este blog. 

Hace muy poco tiempo he terminado una especialización como Reclutador. Quienes dictaron esta especialización son personas altamente calificadas, con una trayectoria impecable en el campo. Sus conocimientos técnicos me nutrieron de un arsenal de recursos nuevos y útiles.

Pero no fue hasta que me tope con este video de Steve Jobs que caí en la cuenta de la cantidad de veces que estuve frente a frente con personas especializadas en RRHH en interminables entrevistas de trabajo que evidentemente fueron un fracaso, ya que nunca califique para ninguna de las búsquedas. 

Como soy un eterno inconformista, siempre fui detrás de mi sueño, que era la de encontrar un puesto de trabajo en una Gerencia Comercial, sea como Responsable del sector o como Supervisor de ventas. Nunca califique, fui rechazado, y con terquedad rayana con la estupidez, insistí en mi búsqueda, e igualmente fui contundentemente rechazado una y otra vez. Como un amante profundamente enamorado que se niega a darse por vencido, seguí en mi búsqueda. Que era lo peor que podía pasar?? Que me dijeran que no, y eso ya había sucedido un significativo numero de veces. 

Todos en el transcurso de nuestra vida laboral atravesamos momentos duros y cargados de dudas. En mi caso eso sucedió cuando en mi anterior trabajo quedo vacante la Gerencia de Ventas. Hubo una búsqueda interna  y externa. Yo convencido de mis aptitudes y muy buena formación académica, aplique para aquella vacante.Si a eso le sumamos que poseía un profundo conocimiento de la organización a la cual yo le había dedicado los últimos 5 años de mi vida con absoluta lealtad, el resultado debía ser mi promoción. Al menos así lo pensé yo ingenuamente. Yo y gran parte de mis compañeros de sector. Resulto ser que la empresa se inclino por alguien que había trabajado conmigo en el sector, renunciado a ella hacia un año, mas o menos y que había ido a trabajar a la competencia. Guau, ese fue un golpe duro de asimilar. Debo reconocer que me dolió, pero a la vez reconocía que la persona elegida estaba formada en esta misma empresa, por lo tanto conocía su ADN organizacional igual que yo, y que ademas había recibido una formación acorde al puesto mientras trabajaba en la competencia. Como pude me repuse y seguí adelante. 

Muy poco tiempo después, se desprendieron del encargado de una sucursal del interior. La lógica decía, y la experiencia mostraba que el sucesor debía salir de mi  sector y si casi había llegado a la Gerencia de Ventas, esta vez no podía fallar. Ese puesto seria mio cuando pusieran en marcha la selección!!! Pues bien, no hubo tal selección. Simplemente eligieron a una persona de un sector diferente, con una casi nula experiencia en las tareas que debía ejercer. Ese fue un golpe de Knock Out. En la teoría yo había acumulado la experiencia, tenia la formación teórico práctica requerida para desempeñar cualquiera de esos puestos, estaba entre los tres primeros del sector en cumplimiento de objetivos (teniendo en cuenta que las dos personas que me superaban en tal ranking tenían mas de 20 años en la empresa) y por si eso fuera poco, mi nivel de estudios estaba entre los mas altos de los candidatos, incluso muy por encima de los elegidos. En que había fallado? Esa pregunta me asaltó por días y días. Hasta que llegue a la cuenta que para la empresa que trabajaba, a la que le había dedicado los últimos 5 años de mi vida, mi lealtad, que había sacrificado tiempo de mi vida personal, para poder cumplir las metas, para esa empresa yo era un fantasma. Estaba ahí, pero no existía en la realidad. Me daban palmadas en la espalda, pero nunca su confianza. Caí en la cuenta que mientras yo ponía lo mejor de mi para estar ahí, ellos solo me soportaban, sobre todo teniendo en cuenta mi rendimiento. Pues bien, había llegado la hora de crecer hacia otros horizontes. Yo no era tenido en cuenta, y mientras daba lo mejor de mi, recibía el mínimo aceptable que podían darme. 

Aunque cueste creerlo, y conectando puntos como dice Steve Jobs, en ese momento recibí una propuesta de una empresa joven y pionera, que me ofrecía la dirección del sector comercial. No solo la dirección del personal, sino su diseño mismo, desde las bases. De verdad, es impactante. Justo cuando empezaba a perder las esperanzas llego esto. Finalmente mi Gerencia Comercial, echa a mi imagen y semejanza, diseñada, construida y entrenada por mi. El premio al fin llegó!!!

A esta altura, si no lo perdí como lector, Ud. se preguntará, "adonde conduce todo esto??" Pues bien, conduce hacia este lugar: no dejo de preguntarme como en tantas entrevistas de trabajo nadie vio lo que vio esta empresa en mi?? Le habrá pasado lo mismo a Steve Jobs? No puedo dejar de imaginarme el dia de hoy a un reclutador preguntándose: COMO NO LO VI??? COMO ES POSIBLE QUE STEVE JOBS HAYA ESTADO SENTADO FRENTE A MI Y NO PUDE RECONOCER SU TALENTO??? Con una leve sonrisa no dejo de imaginarme a alguien en el sector de RRHH de alguna empresa buscando frenéticamente entre sus archivos los resultados de la entrevista con ese "Steve Jobs" que tuvieron entre sus manos y dejaron escapar. Porque la realidad indica que todos tenemos nuestro propio Steve Jobs dentro nuestro. Ese ser único e irrepetible, ese genio oculto y que pasa frente a los ojos de otros y no pueden verlo. Cuando veo la publicación de la misma vacante durante mucho tiempo que alguna empresa no puede cubrir afirmo para mi mismo, que de seguro el candidato que buscaban paso frente a sus ojos, concurrió a la entrevista, se sentó frente al reclutador y no supieron reconocerlo. Los reclutadores caemos en la trampa de creer que las pruebas diseñadas por RRHH para la incorporación de candidatos son la verdad revelada, el santo grial de los RRHH. Algunos se apoyan con tanta fe en los resultados de dichas pruebas (lease psicológicas, psicotécnicas, específicas y grupales) que la función del reclutador se podría reemplazar con una maquina. 

Como reclutador que soy ahora, algunas veces envío mi CV a diferentes solicitudes de vacantes, para seguir aprendiendo sobre técnicas de captación y métodos de selección, pero no dejo de asombrarme de algunas solicitudes que tardan mucho en ser cubiertas. Repito, su candidato ya paso frente a sus narices, pero están tan estructurados en su búsqueda que no pueden reconocerlo.

Por mi parte, he decidido solo trabajar en organizaciones que contratarían a Steve Jobs. No al Steve Jobs del resultado exitoso. A ese lo contrata cualquiera. Al Steve Jobs que pasa frente a sus narices y que puede ser ese genio oculto. En la empresa que toma el riesgo de descubrir y potenciar el candidato y no simplemente que le den buenos resultados las pruebas de selección. Y para descubrir ese talento oculto no basta con hacer una infinidad de pruebas, sino en hacer las preguntas correctas. En bucear en las profundidades de cada persona que entrevistamos, en desnudar su interior, en descubrir y potenciar "su genio"

Como dice Steve Jobs en su discurso, conectar puntos es una cuestión del pasado. Si hacemos bien las cosas hoy, los puntos se conectaran indefectiblemente en el futuro

"Un hombre con una idea nueva es un loco hasta que la idea triunfa." Mark Twain

MODELO CONCEPTUAL DE PLANEACION ESTRATEGICA Y FUNCIONAMIENTO OPERATIVO.

Introduccion

             Las empresas de lucro tienen la función social de crear más y mejores fuentes de trabajo verdaderas. Es decir deben crecer manteniendo el "ganar-ganar" de todas las partes involucradas. Sin embargo, para poder lograr y mantener dicha función social las empresas necesitan generar valor agregado.

           El entorno empresarial es cada vez más complejo, dinámico e incierto, haciendo más vulnerables a las empresas y a la vez ofreciendo oportunidades de desarrollo. La práctica de la planificación estratégica permite a las empresas adaptarse y responder a un mercado en permanente cambio, además desarrollar y mantener un ajuste viable entre sus objetivos, recursos y oportunidades. La planificación debe convertirse en un proceso continuo. La sencillez de la organización es una de las claves del éxito. Para optimizar los resultados se debe seleccionar la oportunidad de hacerlo en función de las posibilidades que genera cada situación.

           La empresa entera debe estar encarada como una organización innovadora y debe ser capaz de innovación y cambios. Innovación no es un término técnico sino social y económico. Es un cambio en la capacidad de producir riqueza de los recursos mediante nuevas maneras de hacer las cosas. Las ideas aventuradas y los sueños desbocados son los motores del cambio, hacer lo que parece imposible es parte de lo que significa la innovación. Las buenas ideas proceden de cualquier parte, lo importante es reconocerlas.

Los dilemas del crecimiento.

El primer paso implica la voluntad de asumir los riesgos propios de la toma de decisión acerca de dilemas complicados y peligrosos. Es función del empresario convertir la necesidad individual y de la comunidad en oportunidades para su empresa. Para identificar las necesidades y  oportunidades se parte del supuesto que sea lo que fuere que estamos haciendo en nuestra empresa en la actualidad tiene grandes probabilidades de tornarse obsoleto. Este enfoque supone una vida limitada y bastante breve para los modelos de gestión que se están aplicando.

Un pecado mortal de las organizaciones, y quizás, el más condenatorio y común es la incapacidad de abandonar. Esto por si solo garantiza el no funcionamiento a un plazo determinado. La suposición básica de las organizaciones es la inmortalidad. El problema de la mayoría de las organizaciones incapaces de innovación y de renovación es que no pueden desembarazarse de lo antiguo, lo gastado, lo que ya no es productivo, por el contrario, tienden a asignarle a esto sus mejores recursos. Y todo organismo incapaz de eliminar los productos residuales finalmente se envenena a si mismo. Lo necesario para que una organización se torne innovadora es una política sistemática de abandonar lo que es obsoleto. La organización innovadora requiere que cada producto, cada proceso, cada actividad, cada componente sea sometido periódicamente a una prueba de la que dependa su existencia o su permanencia en la misma.

¿Que es lo realmente difícil en el “abandono del ayer”? Que el producto, servicio o recurso (humano o material) que se debe abandonar, suele ser parte constitutiva del éxito por el cual la organización está ahora en la cima. Sin embargo, en la empresa comercial, el mercado finalmente obliga a la dirección a enfrentar la realidad y abandonar el ayer. Es esencial el establecimiento de prioridades. Igualmente esencial es la evaluación sistemática de todos los productos, servicios, recursos  y actividades para poder hallar a los candidatos para el abandono. Las metas de abandono y los programas para lograr esas metas son una parte esencial de una empresa.

El costo más alto es el derivado de la pérdida del cliente.

La competencia antes era sencilla: la compañía que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio ganaba la venta. Ahora hay mucho más competencia y de clases muy distintas y dado el grado de competencia existente, las empresas que no desarrollen nuevos productos, servicios o modelos de gestión están expuestas a grandes riesgos. Sus productos se verán sometidos al cambio en las necesidades, gustos y caprichos de los consumidores, a las amenazas de las nuevas tecnologías, a unos ciclos de vida cada vez más cortos y a una competencia creciente.

Las ventas, el crecimiento y las ganancias están donde están el mercado y el poder adquisitivo. La inmediata respuesta del cliente ante un producto o servicio defectuoso, será la actitud de orientarse hacia la búsqueda de un nuevo horizonte que satisfaga sus necesidades.

Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos muy pequeños. Los clientes no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades.  Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a mayor información

Filosofía a largo plazo

El manejo empresarial no es el arte de hacer las cosas como las hacen los profesionales, sino la habilidad de alcanzar los objetivos como lo hacen los profesionales. El éxito en los negocios nunca se produce por un accidente afortunado; se logra por los esfuerzos honestos de un equipo  responsable y activo, y se mantiene en la misma forma.

Se debe hacer crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros. Un proyecto a largo plazo, los libera de los continuos cambios de  tendencias que venden soluciones a corto plazo. La aplicación de filosofías en un proyecto a largo plazo crea una cultura, que en la mayoría de los casos produce excelentes resultados a corto plazo.

En la aplicación de filosofías a largo plazo es útil y necesaria la “tolerancia al error” como fuente de aprendizaje. La excelencia se alcanza tomando decisiones acertadas y estas se sustentan en la experiencia. Y finalmente, esta última se construye a partir de decisiones equivocadas. 

Planificación.

Los planes de la empresa para sus negocios actuales le permitirán proyectar sus ventas y beneficios. Sin embargo con frecuencia, las ventas y beneficios proyectados serán inferiores a los que la dirección corporativa desea en el horizonte considerado. Si hay una diferencia entre la participación futura deseada y la participación proyectada, la dirección tendrá que desarrollar o adquirir nuevas políticas para eliminar esta distancia en la planificación estratégica.

Las organizaciones excelentes son dinámicas, planas, flexibles, innovadoras, y visionarias. Un requisito esencial para aprender es estar preparados para correr riesgos. Las situaciones que necesitan aprendizaje implican riesgos. Las instituciones excelentes buscan la Excelencia, no la perfección. En la organización óptima se alienta el trabajo en equipo, el espacio para fluir ideas, cada uno conoce sus objetivos, el control muta en autocontrol, existe un esfuerzo constante, fluye la comunicación, se aprovechan los talentos, se comparten las ideas. Existe un alto nivel de calidad personal, una actitud positiva de sus integrantes frente a la meta, altamente motivados y capacitados. Este compromiso se traduce en querer actuar (voluntad), saber actuar (capacidad) y tener la posibilidad de actuar (oportunidad).

La aplicación con éxito de un proyecto siempre demanda adaptación, recorte, ajuste, prueba, equilibrio. Que se lo pruebe con la realidad ya que cualquier programa nuevo, independientemente de lo bien concebido que esté, suele encontrar lo inesperado, sean problemas inesperados o éxitos inesperados. Y entonces se necesita gente con visión amplia que entienda  si el problema inesperado es relevante o no, pero también si el éxito inesperado es una casualidad o un logro genuino. A menos que la organización utilice la retroalimentación de los resultados a sus propias expectativas no descubre que hace bien y de esta manera no aprende a aplicar sus poderes. Y tampoco descubre que es lo que hace mal y por ello no tiene oportunidad de mejorar y de compensar sus debilidades y sus puntos ciegos

Diagrama de la Organización

Una organización es una unidad viva que pretende sobrevivir en un determinado entorno. La voluntad y capacidad de adaptarse a las necesidades de los clientes y la voluntad y capacidad de añadir valor, son las bases conceptuales a partir de las cuales la mejora continua se convierte en una forma de hacer las cosas, en un estilo.

La Dirección debe fomentar un sistema de trabajo de alto rendimiento fundado en equipos. Debe crear equipos que sean capaces de gestionar y mejorar los procesos en los que intervienen. Equipos multifuncionales alineados con la creación de valor, que permitan que las personas tengan visiones más completas de lo que se necesita para entregar un producto al cliente. Equipos orientados al flujo de valor, que trabajen de forma autónoma. Verdaderos equipos que se soportan en la responsabilidad individual y autonomía de cada uno de los miembros. Intrínsicamente motivados que respalden el logro de las metas planificando la acción. Este tipo de organización, hace innecesaria la presencia de departamentos de control, ya que los diferentes equipos y la jerarquización de los mismos cumplen también la función de autocontrol asumiendo la responsabilidad personal por la acción individual y colectiva, movidos por el éxito, que vean al entorno laboral como un estímulo.

Los negocios deben verse como un proceso de satisfacción de clientes, no como un proceso de producción de bienes. Los productos perecen pero las necesidades permanecen.

La Gerencia

Gerenciar es, esencialmente una labor de pensar, no de hacer. El verdadero arte de administrar consiste en el arte de comunicar con toda claridad y controlar diligentemente las tareas y metas, y luego remunerar justamente a las personas que las ejecutan, porque estas se han comprometido con la organización sobre la base del bien para la empresa y del interés personal. La compañía necesita que sus miembros y la comunidad la entiendan. Lo que es tan obvio para el que toma decisiones en las oficinas de ejecutivos, habitualmente no es percibido de la misma manera por el que esta afuera, empezando por los propios integrantes de la empresa que ocupan los mandos medios u operativos.

Es necesario una Gerencia que torne constructivos a los conflictos incluyéndolos en un núcleo de propósito común y de visón común. Que interaccione con el medio que rodea la organización. Que efectivice el hábito de gestión de entender las ideas, la conducta, las suposiciones, las expectativas y los valores del entorno y un deber igual de importante es hacer conocer y entender las propias ideas, conducta, suposiciones, expectativas y valores. Esto se logra mediante la continua interacción de hombres responsables. El objetivo de esta interacción  no es resolver nada, sino establecer el entendimiento mutuo. La efectividad tiene como fundamento el hecho de aprender que estar juntos no puede basarse en  relaciones antagónicas, sino que debe tener como cimiento el interés común y la confianza mutua. Entonces uno sabe que hacer cuando hay un problema, y siempre hay uno, antes o después. Entonces cuando llega la crisis o la oportunidad la inmovilidad se convierte en acción con sorprendente rapidez y decisión. Porque el propósito de todas esas reuniones no es agradarse recíprocamente, sino principalmente es conocerse y entenderse mutuamente.

Los Recursos Humanos

Toda dirección con visión hacia el futuro reconoce que el mayor recurso sin explotar en cualquier organización es su potencial humano. Un negocio, no es más que un sistema diseñado para satisfacer las necesidades humanas y resolver problemas humanos. Si deseamos obtener la cooperación voluntaria y el esfuerzo de nuestros empleados, nuestro negocio debe satisfacer las necesidades de esos empleados.

El liderazgo eficaz reconoce que todos los empleados son parte de un mismo emprendimiento colectivo y que las metas de una organización solo pueden alcanzarse utilizando los mejores recursos materiales y humanos. La necesidad de creatividad corre por cada segmento de los negocios. La sangre vivificante de cualquier organización son las ideas y el pensamiento creativo. Ninguna persona digna del cargo que desempeña quiere que lo adopten. Por el contrario, los individuos valiosos buscan que los traten como adultos maduros.

Nadie puede calcular la cantidad de producción adicional que se pierde por la mala utilización de los recursos humanos. La cultura organizacional oriental, mas específicamente el sistema LEAN, adaptado por Toyota en su T.P.S. (Toyota Production System) enumera como uno de los despilfarros a erradicar de las organizaciones a “la creatividad de los empleados no utilizada”. El conocimiento de los empleados no utilizado, entendiendo conocimiento como la suma de pensamiento, voluntad y acción, que es la definición más completa de este término.

La empresa es una "comunidad de personas" relacionadas entre sí y que además, interaccionan con otras personas del mundo exterior. Es indispensable que se conozcan sus motivaciones, para que la empresa alcance su objetivo prioritario.

La habilidad para retener la gente valiosa aumenta en proporción directa con nuestras expectativas, si la gente buena no puede sentirse orgullosa de asociarse con miembros de nuestra organización, no derivara autoestimación y no estará vinculada con nosotros durante mucho tiempo.  Esta demostrado que al trabajo humano se lo puede volver infinitamente más productivo no “trabajando más duro”, sino “trabajando con mayor inteligencia”.

Es responsabilidad de la empresa  identificar talentos en el grupo de trabajo y ayudarlo a adquirir los conocimientos y la capacidad para el avance hacia puestos mejores y de mayor jerarquía. Se deben enriquecer los puestos de trabajo y hacerlos más interesantes y atractivos. Es deber de la organización descubrir para que esta preparado un hombre y luego asegurarse que pueda acceder a esa clase de trabajo.

Se debe añadir valor a la organización mediante el desarrollo del personal. Localizar a las personas en el corazón del sistema y mantener una relación de mutuo beneficio. Utilizar la vía interna para elegir a los líderes porque es clave que conozcan en detalle el trabajo y la cultura de la organización. Se debe alentar la liberación de la iniciativa del trabajador, el reforzamiento del equipo de trabajo, y sobre todo, el hallazgo, la preparación y el desarrollo del individuo para el trabajo que esta mejor preparado. Sistemáticamente, adiestrar, ayudar y enseñar a los trabajadores, dándoles  oportunidades para el avance. Organizar las tareas, proporcionarle las herramientas y la información necesaria y darle adecuado apoyo y capacitación permanente. Es difícil lograr que se cumpla eficientemente con los requisitos esperados si los bienes o servicios no son producidos y entregados por personas dotadas de un alto nivel de calidad. Esto requiere una alta inversión en capacitación y entrenamiento para generar un aumento de la productividad, mejorar las relaciones interpersonales y elevar el nivel de calidad.

Propuesta de organización de las fuerzas de ventas de operaciones convencionales

La organización de las Fuerzas de Ventas a cargo del a Gerencia Comercial pueden ser la diferencia entre el éxito o fracaso de un modelo de gestión. La planificación aquí propuesta no solo se enfoca en la cantidad y calidad de las personas asignadas a las tareas de ventas y entrega de los vehículos, sino a la correcta distribución de los recursos materiales. Es de público conocimiento que hace largo tiempo se habla sobre la futura distribución de los asesores de ventas en boxes asignados con líneas telefónicas y PC de escritorio o netbook. Mientras tanto los catorce  vendedores de operaciones convencionales trabajan hacinados en siete viejos e inestables escritorios. De los cuales dos tienen ocupación permanente, tres tienen líneas telefónicas de uso casi exclusivo por parte de quien ocupa esa estación de ventas,  perjudicando la igualdad de oportunidades y la correcta atención del público concurrente al salón de ventas. Una sola computadora está disponible para la carga de créditos, envío de mails y demás actividades para 13 de los 14 vendedores, ya que hay una notebook de uso exclusivo para Ventas Especiales. Acá se debe hacer un paréntesis y merece un párrafo aparte.

Ventas Especiales: según el último censo del IDEP en la provincia de Tucumán funcionan 356 PyME Industriales y un centenar de grandes empresas. Arcor, Scania, ABB Tubío, BGH, Algodonera San Nicolás (TN & Platex), Alpargatas, Santista Textil, Tecotex Textil, TN & Platex Textil, Celusal, Calsa Levaduras, Quilmes, Klaukol Materiales para Construcción, Papelera Tucumán, Refinor, Plus Petrol, Minera Alumbrera, Weber-Iggam Materiales para Construcción, Estisol Materiales para Construcción, Albanesi (Central Térmica Independencia) por nombrar algunas. Cabe preguntarse si ya fueron todas debidamente contactadas o si se ha hecho alguna operación por incapacidad vía ANSESS. Si a esta situación le agregamos que en la Región NOA no hay otro concesionario de la marca que tenga un encargado de Ventas Especiales podríamos elevar el número de grandes empresas y PyMEs a cantidades impensadas. Aun así el encargado de Ventas Especiales oficia hoy como vendedor de Salón. Entonces mientras nadie visita las empresas cada vez son más los vendedores en el salón. Es reiterativo, pero mientras un mercado potencial de grandes dimensiones es ignorado o pobremente atendido sobrecargamos la atención sobre un único punto de venta. El encargado de Ventas Especiales DEBE dedicarse con EXCLUSIVIDAD a ese nicho del segmento. Es obvio que para un nicho tan particular las condiciones deben ser igualmente distintas al vendedor de salón.

Mayor cantidad de vendedores no significan mayor cantidad de ventas, solo significa que cada vez hay más gente amontonada. Y en lugar de brindarle al cliente un clima de organización, tranquilidad y calma frente a una operación que para “ese” cliente es de suma importancia transmitimos caos, desorganización e improvisación. Traducido: decae la calidad de atención al cliente, se retarda la capacidad de respuesta a los requerimientos de cada operación lo que impacta en el ánimo y predisposición de los asesores y demás trabajadores ya se trabaja en un constante clima de presión y urgencia.

La afluencia de clientes al salón de ventas de calle Salta no supera los 15 clientes nuevos por día. Según estadísticas vertidas durante el curso “Técnicas de Ventas”, del programa “Peugeot Metier” dictado por el Licenciado Roberto Gil Báez la efectividad media de un vendedor de operaciones convencionales es del 12%, es decir que cada 100 clientes atendidos es corriente cerrar 12 operaciones; o que cada 8,33 clientes que se atiendan se debe cerrar una venta. Esta claro que con esa afluencia de público interesado es imposible pensar en esa media. Lo que se debe hacer es atraer más gente al salón de ventas y no seguir superponiendo vendedores. Esa es la forma correcta de lograr más ventas. No se atraen más clientes potenciales aumentado la fuerza de venta, sino más bien lo diametralmente opuesto: la fuerza de venta debe crecer cuando la cantidad de clientes así lo requiera.  Cuatro o cinco vendedores por turno resultarían más que suficientes para la atención, totalizando un máximo de diez vendedores de VN. Los turnos se mantendrían con el mismo esquema a la fecha: un equipo de vendedores los días lunes, miércoles y viernes y otro equipo los días martes, jueves y sábados con jornadas de 8 horas o más de lunes a viernes y 4 horas los sábados. Designar un Encargado de Usados que fije toda su atención en este sector. Los vehículos usados no presentan la pulcritud y preparación acorde a un concesionario de esta envergadura lo que impacta negativamente en la impresión del cliente ante una posible operación. No hay segunda oportunidad para una primera impresión. En caso de  clientes en espera una confortable sala destinada a este fin y una recepcionista acorde  a estas políticas, con la adecuada formación intelectual y carácter moderado deberían ser contención suficiente.

Este esquema exige elegir adecuadamente a las personas para cumplir las funciones mencionadas. Esa elección debe recaer sobre la figura a cargo de la Gerencia Comercial con acuerdo de la Gerencia General y Directorio en caso necesario. Hay que tener en cuenta que es el Gerente Comercial quien trata a diario con los vendedores y oficia de líder, contención, solución y consejo ante cada evento.

En el caso de los sectores de Calidad, Pre-entrega y Entrega podrían mantenerse con el formato actual hasta redactar un Manual de Procedimientos (desconocido por la mayoría de los Asesores de Venta si existe) que le de fluidez a estos procesos ya que los canales de comunicación no están pre establecidos de manera formal e inequívoca. Sugiero también la redacción de los Manuales de Políticas y de Calidad con la colaboración de los RRHH de la empresa. La confección de manuales no es un mero ejercicio intelectual que copia o vuelca conocimientos teóricos en exclusividad, ya que es letra muerta antes de ponerla en práctica. Por el contrario, los manuales son la conciliación de conceptos teóricos adaptados a la realidad de la organización en cuestión. Cualquier persona con escasa o nula preparación puede copiar un manual existente, los cuales pululan en Internet. Aunque, claro, no es tan fácil hacer una lectura de la realidad cotidiana y cotejarla con la teoría. Esto, sin duda requiere de los mencionados conocimientos teóricos, pero sobre todo requiere de pragmatismo y de sentido común.

La confección de estos manuales permitirían un entrenamiento de las recursos que se sumen a Indiana mucho más sencillo con menor distracción de las fuerzas operativas a la vez que respaldan la confianza de las decisiones. La desconfianza en la toma de decisiones degenera en rigidez y en elecciones erróneas que afectan la fluidez de los procesos. Esto se refleja en la incertidumbre que se transmite al cliente, que en lugar de sentirse seguro y contenido se siente usado con fines netamente economicistas. No hay que olvidar que la opinión del cliente tiene un efecto multiplicador y que crece exponencialmente cuando la opinión es negativa. Es necesario, mas bien fundamental la confianza en las acciones tomadas por los recursos humanos que refleja una sensación de profesionalidad hacia el entorno. La imagen de monolítica solidez que transmite cada recuso humano  en las acciones que realiza impacta positivamente ante el cliente a la vez que actúa con efecto disuasorio hacia  la competencia.  Las buenas ideas; son buenas sin importar de donde vengan. 

Palabras finales

Los resultados reales de la acción no son previsibles. En verdad, si hay una regla para la acción, y en especial para la acción organizacional, es que los resultados esperados no serán obtenidos. Lo inesperado es prácticamente seguro, pero es probable que se desatienda lo inesperado y que se persista en el curso de acción erróneo o que se pierdan oportunidades importantes. Por lo tanto en el proceso administrativo se debe incluir la retroalimentación organizada que conduce a la revisión sistemática y a la revisión continua de objetivos, funciones, prioridades y asignación de recursos.

Para tener probabilidades de funcionamiento un proyecto necesita metas claras, cuyo logro pueda medirse, evaluarse o al menos juzgarse. Una meta especifica, medible, obtenible y lograble de inmediato se transforma en trabajo y poco después en funcionamiento. Aun los programas mal concebidos pueden dar resultados si se establecen prioridades y se concentran los esfuerzos. La productividad, es decir el conocimiento aplicado a los recursos mediante el trabajo humano, es la fuente de todo valor económico.

“No tenga en cuenta los errores y elogie el progreso”. Inicialmente, es el progreso lo que se busca. La perfección se forma poco a poco. El progreso y los cambios de comportamiento se producen cuando se aumentan los puntos fuertes. Después desaparecen de la escena las fallas. Cualquier cosa que valga la pena hacerse vale la pena que se haga muy mal durante algún tiempo. La gente verdaderamente productiva logra mucho a causa de sus fuerzas internas. Por consiguiente, la productividad es un reflejo de la fe del individuo en sí mismo, en su compañía y en los productos y servicios que suministra. La fortaleza de carácter produce la suficiente capacidad de recuperación para contraatacar. Las personas que triunfan cuando están sometidas a las más severas presiones, triunfan porque se desempeñan de acuerdo con la Ley de Compensación. Esta ley, en términos sencillos dice: “La compensación esta en proporción directa con la calidad y la cantidad de los servicios prestados.

Crecer es una filosofía, una cultura, un modelo de empresa que se caracteriza por un proyecto a largo plazo y por una corresponsabilidad ética de todos y cada uno de los agentes de la misma. “El reto real de los Líderes es tener la visión a largo plazo de conocer lo que se ha de hacer, el conocimiento de cómo se ha de hacer y la habilidad de desarrollar personas para que puedan comprender y hacer su trabajo de forma excelente. El papel último del liderazgo es "construir una organización que aprende"…" 

Para concluir comparto un párrafo del libro de Enrique Mariscal “La empresa Magnética” La forma en que se desenvuelven las organizaciones, puede determinar su porvenir. Del modo cómo resuelvan sus problemas, traten a su personal y se relacionen con el entorno resultarán entidades atractivas o expulsoras. Se trata de atraer, no de expulsar. La atracción no es un punto final de llegada. Es una actitud. Es la mejor forma de identificación de una empresa, es un indicador visible de la calidad; no una moda o un gesto ordinario, propagandístico y fugaz. La empresa Magnética es inclusiva, no exclusiva. No invierte meramente en publicidad externa para lograr un monopolio de reputación. Atrae con respaldo; con respuestas adecuadas para cada situación. Estimula la autonomía de clientes y empleados,  impacta por su protagonismo excelente. Reinventa diariamente su propia rutina con dosis de creatividad aplicada de instante en instante. Es osada en el negocio, motiva con estilo. La empresa magnética es una IDEA-FUERZA, una voluntad en movimiento, que atrae, abre fronteras. Aprende a convivir con lo distinto y así crece. Trabaja con otros,  no frente al otro,  esta es la característica que vincula el organismo magnético. Con hombres integrados lograremos equipos integrados.

          HECTOR OSCAR CARDOSO

        Asesor de Ventas

MATERIAL DE APOYO

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA:

*       “La Inteligencia Emocional en la Empresa” – Daniel Goleman

*       “EQ – Como medir la Inteligencia Emocional” – Steve Simmons / John Simmons

*       “Hacia la Economía del Futuro” – Peter Drucker

*        “13 Errores Fatales en que incurren los Gerentes y como evitarlos” – Steven Brown

*       "La Gerencia Integral ¡No le tema a la Competencia, Témale a la Incompetencia! - Jean Paul Sallenave.

*       “Balance de la Economía Argentina. Un enfoque Regional” – 1º Encuentro Empresario Sectorial de la Región Centro. – Fundación Centro.

*       “El Príncipe” – Nicolás Maquiavelo

*       “El Arte de la Guerra” – Sun Tzu

*       “Como superarse a si mismo” – Arthur Williams

*       “La Empresa Magnetica” – Enrique Mariscal

PUBLICACIONES ESPECIALIZADAS

*        “Teoría de Restricciones (TOC - Theory of Constraints)” - Ing. Iván Escalona - Ingeniería Industrial U.N.A.M. – Mexico

*        “Planeación Estratégica” - Jeftee Evoli

*        “Cuando se habla de LEAN - TPS (Sistema de Producción Toyota)” – Sergio Julián García, Ingeniero Industrial, Master en Dirección de Producción. Universidad de Mondragón. Arrasate. Bilbao a 24-11-08

*        “LEAN para vagos. Cómo hacer más trabajando menos” - Manuel Crespo,  Ingeniero Industrial, y experto universitario en gestión de calidad total, LEAN Business Partner

*        La técnica de "just in time” (Justo a Tiempo) - Marta Martínez, Ingeniera Industrial

*        “Manual de reingeniería de procesos” - Carlos Alfredo Uquillas, Ecuador, 12 de Febrero de 2008

*        “Procedimientos para la formulación y evaluación de proyectos” - Autor: Anyerka Barra Silva, Licenciada en Administración de Empresas - Mención Gestión de Personal

*        “ Una guía al cuerpo de conocimientos de la Administración de Proyectos” - Comité de Standards PMI, William R. Duncan, Director de Standards, Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newton Square, PA 19073-3299 USA

*        “Desafíos de la administración en el siglo XXI “ –  Autor: Jesús Antonio Chan Uuh, Instituto de Estudios Universitarios A.C., Curso de Profundización para Obtener el Grado de Maestría en Ciencias de la Educación, Chetumal, Quintana Roo, a 19 de julio del 2008.

*        “Estrategias gerenciales de mercadeo para la toma de decisiones” -  Alvaro Antonio Guzmán Martínez, Colombia. Administrador de Empresas, diplomado en Docencia Universitaria, Especialista en Gerencia de Mercadeo Estratégico. Especialista en Finanzas. Cartagena, Septiembre de 2004.

*        “Aplicación de Recursos Humanos, Selección del Personal y Evaluación del desempeño” - Ing. Laura Sembrena. Con 14 años de experiencia como Ingeniera Industrial. Diplomada en Dirección. Matanzas, Cuba, Octubre 2008.

*        “Dirección de empresas. Mas allá del modelo antropológico de dirección de negocios.” - Mauricio Alfredo Paz Manzano. 1er. Encuentro de la Red Centroamericana de Antropología realizada del 21 al 23 de febrero del 2001 en el campus de la Universidad Tecnológica. San Salvador, El Salvador.

*        “Importación y exportación de servicios” - Geraldine Carbone, Licenciada en Comercio Internacional en Universidad Nacional de la Matanza, Argentina. FECHA EXPOSICIÓN: 31/05/05

*        “La dirección estratégica: una ventaja competitiva” - Lic. Belkys Lantigua Montes de Oca, Directora de Supervisión y Control del Grupo Industrial Mecánico, perteneciente al Ministerio de la Industria Sideromecánica. Venezuela.

*        “Marketing relacional y lealtad del cliente” -  Artículo escrito como colaboración del Licenciado en Mercadotecnia Miguel Enrique Rosales García, Catedrático de la Universidad Rafael Landívar y Gerente Director de la empresa Alimentos Los Andes.