MODELO CONCEPTUAL DE PLANEACION ESTRATEGICA Y FUNCIONAMIENTO OPERATIVO.
Introduccion
Las empresas de lucro tienen la
función social de crear más y mejores fuentes de trabajo verdaderas. Es decir
deben crecer manteniendo el "ganar-ganar" de todas las partes
involucradas. Sin embargo, para poder lograr y mantener dicha función social
las empresas necesitan generar valor agregado.
El entorno empresarial es cada vez
más complejo, dinámico e incierto, haciendo más vulnerables a las empresas y a
la vez ofreciendo oportunidades de desarrollo. La práctica de la planificación
estratégica permite a las empresas adaptarse y responder a un mercado en
permanente cambio, además desarrollar y mantener un ajuste viable entre sus
objetivos, recursos y oportunidades. La planificación debe convertirse en un
proceso continuo. La sencillez de la organización es una de las claves del
éxito. Para optimizar los resultados se debe seleccionar la oportunidad de
hacerlo en función de las posibilidades que genera cada situación.
La empresa entera debe estar
encarada como una organización innovadora y debe ser capaz de innovación y
cambios. Innovación no es un término técnico sino social y económico. Es un
cambio en la capacidad de producir riqueza de los recursos mediante nuevas
maneras de hacer las cosas. Las ideas aventuradas y los sueños desbocados son
los motores del cambio, hacer lo que parece imposible es parte de lo que
significa la innovación. Las buenas ideas proceden de cualquier parte, lo
importante es reconocerlas.
Los dilemas del
crecimiento.
El primer paso implica la voluntad de asumir
los riesgos propios de la toma de decisión acerca de dilemas complicados y
peligrosos. Es función del empresario convertir la necesidad individual y de la
comunidad en oportunidades para su empresa. Para identificar las necesidades y oportunidades se parte del supuesto que sea
lo que fuere que estamos haciendo en nuestra empresa en la actualidad tiene
grandes probabilidades de tornarse obsoleto. Este enfoque supone una vida
limitada y bastante breve para los modelos de gestión que se están aplicando.
Un pecado mortal de las organizaciones, y
quizás, el más condenatorio y común es la incapacidad de abandonar. Esto por si
solo garantiza el no funcionamiento a un plazo determinado. La suposición
básica de las organizaciones es la inmortalidad. El problema de la mayoría de
las organizaciones incapaces de innovación y de renovación es que no pueden
desembarazarse de lo antiguo, lo gastado, lo que ya no es productivo, por el
contrario, tienden a asignarle a esto sus mejores recursos. Y todo organismo
incapaz de eliminar los productos residuales finalmente se envenena a si mismo.
Lo necesario para que una organización se torne innovadora es una política
sistemática de abandonar lo que es obsoleto. La organización innovadora
requiere que cada producto, cada proceso, cada actividad, cada componente sea
sometido periódicamente a una prueba de la que dependa su existencia o su
permanencia en la misma.
¿Que es lo realmente difícil en el
“abandono del ayer”? Que el producto, servicio o recurso (humano o material)
que se debe abandonar, suele ser parte constitutiva del éxito por el cual la
organización está ahora en la cima. Sin embargo, en la empresa comercial, el
mercado finalmente obliga a la dirección a enfrentar la realidad y abandonar el
ayer. Es esencial el establecimiento de prioridades. Igualmente esencial es la
evaluación sistemática de todos los productos, servicios, recursos y actividades para poder hallar a los candidatos para el abandono. Las metas
de abandono y los programas para lograr esas metas son una parte esencial de
una empresa.
El costo más alto es
el derivado de la pérdida del cliente.
La competencia antes era sencilla: la
compañía que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al
mejor precio ganaba la venta. Ahora hay mucho más competencia y de clases muy distintas y dado
el grado de competencia existente, las empresas que no desarrollen nuevos
productos, servicios o modelos de gestión están expuestas a grandes riesgos.
Sus productos se verán sometidos al cambio en las necesidades, gustos y
caprichos de los consumidores, a las amenazas de las nuevas tecnologías,
a unos ciclos de vida cada vez más cortos y a una competencia creciente.
Las ventas, el crecimiento y las
ganancias están donde están el mercado y el poder adquisitivo. La inmediata respuesta del cliente ante un producto o servicio
defectuoso, será la actitud de orientarse hacia la búsqueda de un nuevo
horizonte que satisfaga sus necesidades.
Los clientes asumen el mando, ya no tiene
vigencia el concepto de él cliente,
ahora es este cliente, debido
a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos muy pequeños.
Los clientes no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen
múltiples opciones para satisfacer sus necesidades. Los clientes se han
colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a mayor información
Filosofía
a largo plazo
El manejo empresarial no es el arte de hacer
las cosas como las hacen los profesionales, sino la habilidad de alcanzar los
objetivos como lo hacen los profesionales. El éxito en los negocios nunca se
produce por un accidente afortunado; se logra por los esfuerzos honestos de un
equipo responsable y activo, y se
mantiene en la misma forma.
Se debe hacer crecer a líderes que comprendan
perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros. Un proyecto
a largo plazo, los libera de los continuos cambios de tendencias que venden soluciones a corto
plazo. La aplicación de filosofías en un proyecto a largo plazo crea una
cultura, que en la mayoría de los casos produce excelentes resultados a corto
plazo.
En la aplicación de filosofías a largo plazo es
útil y necesaria la “tolerancia al error” como fuente de aprendizaje. La
excelencia se alcanza tomando decisiones acertadas y estas se sustentan en la
experiencia. Y finalmente, esta última se construye a partir de decisiones
equivocadas.
Planificación.
Los planes de la empresa para sus
negocios actuales le permitirán proyectar sus ventas y beneficios. Sin embargo
con frecuencia, las ventas y beneficios proyectados serán inferiores a los que
la dirección corporativa desea en el horizonte considerado. Si hay una
diferencia entre la participación futura deseada y la participación proyectada,
la dirección tendrá que desarrollar o adquirir nuevas políticas para eliminar
esta distancia en la planificación estratégica.
Las organizaciones excelentes son
dinámicas, planas, flexibles, innovadoras, y visionarias. Un requisito esencial
para aprender es estar preparados para correr riesgos. Las situaciones que
necesitan aprendizaje implican riesgos. Las instituciones excelentes buscan la
Excelencia, no la perfección. En la organización óptima se alienta el trabajo
en equipo, el espacio para fluir ideas, cada uno conoce sus objetivos, el
control muta en autocontrol, existe un esfuerzo constante, fluye la
comunicación, se aprovechan los talentos, se comparten las ideas. Existe un
alto nivel de calidad personal, una actitud positiva de sus integrantes frente
a la meta, altamente motivados y capacitados. Este compromiso se traduce en
querer actuar (voluntad), saber actuar (capacidad) y tener la posibilidad de
actuar (oportunidad).
La aplicación con éxito de un proyecto siempre
demanda adaptación, recorte, ajuste, prueba, equilibrio. Que se lo pruebe con
la realidad ya que cualquier programa nuevo, independientemente de lo bien
concebido que esté, suele encontrar lo inesperado, sean problemas inesperados o
éxitos inesperados. Y entonces se necesita gente con visión amplia que entienda
si el problema inesperado es relevante o
no, pero también si el éxito inesperado es una casualidad o un logro genuino. A
menos que la organización utilice la retroalimentación de los resultados a sus
propias expectativas no descubre que hace bien y de esta manera no aprende a
aplicar sus poderes. Y tampoco descubre que es lo que hace mal y por ello no
tiene oportunidad de mejorar y de compensar sus debilidades y sus puntos ciegos
Diagrama de la
Organización
Una organización es una unidad viva que
pretende sobrevivir en un determinado entorno. La voluntad y capacidad de
adaptarse a las necesidades de los clientes y la voluntad y capacidad de añadir
valor, son las bases conceptuales a partir de las cuales la mejora continua se
convierte en una forma de hacer las cosas, en un estilo.
La Dirección debe fomentar un sistema de
trabajo de alto rendimiento fundado en equipos. Debe crear equipos que sean
capaces de gestionar y mejorar los procesos en los que intervienen. Equipos
multifuncionales alineados con la creación de valor, que permitan que las
personas tengan visiones más completas de lo que se necesita para entregar un
producto al cliente. Equipos orientados al flujo de valor, que trabajen de
forma autónoma. Verdaderos equipos que se soportan en la responsabilidad
individual y autonomía de cada uno de los miembros. Intrínsicamente motivados
que respalden el logro de las metas planificando la acción. Este tipo de
organización, hace innecesaria la presencia de departamentos de control, ya que
los diferentes equipos y la jerarquización de los mismos cumplen también la
función de autocontrol asumiendo la responsabilidad personal por la acción
individual y colectiva, movidos por el éxito, que vean al entorno laboral como
un estímulo.
Los negocios deben verse como un proceso
de satisfacción de clientes, no como un proceso de producción de bienes. Los
productos perecen pero las necesidades permanecen.
La Gerencia
Gerenciar es, esencialmente una labor de
pensar, no de hacer. El verdadero arte de administrar consiste en el arte de
comunicar con toda claridad y controlar diligentemente las tareas y metas, y
luego remunerar justamente a las personas que las ejecutan, porque estas se han
comprometido con la organización sobre la base del bien para la empresa y del
interés personal. La compañía necesita que sus miembros y la comunidad la
entiendan. Lo que es tan obvio para el que toma decisiones en las oficinas de
ejecutivos, habitualmente no es percibido de la misma manera por el que esta
afuera, empezando por los propios integrantes de la empresa que ocupan los
mandos medios u operativos.
Es necesario una Gerencia que torne
constructivos a los conflictos incluyéndolos en un núcleo de propósito común y
de visón común. Que interaccione con el medio que rodea la organización. Que
efectivice el hábito de gestión de entender las ideas, la conducta, las
suposiciones, las expectativas y los valores del entorno y un deber igual de
importante es hacer conocer y entender las propias ideas, conducta,
suposiciones, expectativas y valores. Esto se logra mediante la continua
interacción de hombres responsables. El objetivo de esta interacción no es resolver nada, sino establecer el
entendimiento mutuo. La efectividad tiene como fundamento el hecho de
aprender que estar juntos no puede basarse en
relaciones antagónicas, sino que debe tener como cimiento el interés
común y la confianza mutua. Entonces uno sabe que hacer cuando hay un
problema, y siempre hay uno, antes o después. Entonces cuando llega la crisis o
la oportunidad la inmovilidad se convierte en acción con sorprendente rapidez y
decisión. Porque el propósito de todas esas reuniones no es agradarse
recíprocamente, sino principalmente es conocerse y entenderse mutuamente.
Los Recursos Humanos
Toda dirección con visión hacia el futuro
reconoce que el mayor recurso sin explotar en cualquier organización es su
potencial humano. Un negocio, no es más que un sistema diseñado para satisfacer
las necesidades humanas y resolver problemas humanos. Si deseamos obtener la
cooperación voluntaria y el esfuerzo de nuestros empleados, nuestro negocio
debe satisfacer las necesidades de esos empleados.
El liderazgo eficaz reconoce que todos los
empleados son parte de un mismo emprendimiento colectivo y que las metas de una
organización solo pueden alcanzarse utilizando los mejores recursos materiales
y humanos. La necesidad de creatividad corre por cada segmento de los negocios.
La sangre vivificante de cualquier organización son las ideas y el pensamiento
creativo. Ninguna persona digna del cargo que desempeña quiere que lo adopten.
Por el contrario, los individuos valiosos buscan que los traten como adultos
maduros.
Nadie puede calcular la cantidad de
producción adicional que se pierde por la mala utilización de los recursos
humanos. La cultura organizacional oriental, mas específicamente el sistema
LEAN, adaptado por Toyota en su T.P.S. (Toyota Production System) enumera como
uno de los despilfarros a erradicar de las organizaciones a “la creatividad de
los empleados no utilizada”. El conocimiento de los empleados no utilizado,
entendiendo conocimiento como la suma de pensamiento, voluntad y acción, que es
la definición más completa de este término.
La empresa es una "comunidad
de personas" relacionadas entre sí y que además, interaccionan con otras personas del mundo exterior.
Es indispensable que se conozcan sus motivaciones, para que la empresa alcance
su objetivo prioritario.
La habilidad para retener la gente valiosa aumenta
en proporción directa con nuestras expectativas, si la gente buena no puede
sentirse orgullosa de asociarse con miembros de nuestra organización, no
derivara autoestimación y no estará vinculada con nosotros durante mucho
tiempo. Esta demostrado que al
trabajo humano se lo puede volver infinitamente más productivo no “trabajando
más duro”, sino “trabajando con mayor inteligencia”.
Es responsabilidad de la empresa identificar talentos en el grupo de trabajo y
ayudarlo a adquirir los conocimientos y la capacidad para el avance hacia
puestos mejores y de mayor jerarquía. Se deben enriquecer los puestos de
trabajo y hacerlos más interesantes y atractivos. Es deber de la organización
descubrir para que esta preparado un hombre y luego asegurarse que pueda acceder
a esa clase de trabajo.
Se debe añadir valor a la organización mediante
el desarrollo del personal. Localizar a las personas en el corazón del sistema
y mantener una relación de mutuo beneficio. Utilizar la vía interna para elegir
a los líderes porque es clave que conozcan en detalle el trabajo y la cultura
de la organización. Se debe alentar
la liberación de la iniciativa del trabajador, el reforzamiento del equipo de
trabajo, y sobre todo, el hallazgo, la preparación y el desarrollo del
individuo para el trabajo que esta mejor preparado. Sistemáticamente,
adiestrar, ayudar y enseñar a los trabajadores, dándoles oportunidades para el avance. Organizar las
tareas, proporcionarle las herramientas y la información necesaria y darle
adecuado apoyo y capacitación permanente. Es difícil lograr que se cumpla
eficientemente con los requisitos esperados si los bienes o servicios no son
producidos y entregados por personas dotadas de un alto nivel de calidad. Esto
requiere una alta inversión en capacitación y entrenamiento para generar un
aumento de la productividad, mejorar las relaciones interpersonales y elevar el
nivel de calidad.
Propuesta de organización de las fuerzas de ventas de operaciones
convencionales
La organización de las Fuerzas de Ventas a cargo
del a Gerencia Comercial pueden ser la diferencia entre el éxito o fracaso de
un modelo de gestión. La planificación aquí propuesta no solo se enfoca en la
cantidad y calidad de las personas asignadas a las tareas de ventas y entrega
de los vehículos, sino a la correcta distribución de los recursos materiales.
Es de público conocimiento que hace largo tiempo se habla sobre la futura
distribución de los asesores de ventas en boxes asignados con líneas
telefónicas y PC de escritorio o netbook. Mientras tanto los catorce vendedores de operaciones convencionales
trabajan hacinados en siete viejos e inestables escritorios. De los cuales dos
tienen ocupación permanente, tres tienen líneas telefónicas de uso casi exclusivo
por parte de quien ocupa esa estación de ventas, perjudicando la igualdad de oportunidades y
la correcta atención del público concurrente al salón de ventas. Una sola
computadora está disponible para la carga de créditos, envío de mails y demás
actividades para 13 de los 14 vendedores, ya que hay una notebook de uso
exclusivo para Ventas Especiales. Acá se debe hacer un paréntesis y merece un
párrafo aparte.
Ventas Especiales: según el último censo del
IDEP en la provincia de Tucumán funcionan 356 PyME Industriales y un centenar
de grandes empresas. Arcor, Scania, ABB Tubío, BGH, Algodonera San Nicolás (TN
& Platex), Alpargatas, Santista Textil, Tecotex Textil, TN & Platex
Textil, Celusal, Calsa Levaduras, Quilmes, Klaukol Materiales para
Construcción, Papelera Tucumán, Refinor, Plus Petrol, Minera Alumbrera,
Weber-Iggam Materiales para Construcción, Estisol Materiales para Construcción,
Albanesi (Central Térmica Independencia) por nombrar algunas. Cabe preguntarse
si ya fueron todas debidamente contactadas o si se ha hecho alguna operación por
incapacidad vía ANSESS. Si a esta situación le agregamos que en la Región NOA
no hay otro concesionario de la marca que tenga un encargado de Ventas
Especiales podríamos elevar el número de grandes empresas y PyMEs a cantidades
impensadas. Aun así el encargado de Ventas Especiales oficia hoy como vendedor
de Salón. Entonces mientras nadie visita las empresas cada vez son más los
vendedores en el salón. Es reiterativo, pero mientras un mercado potencial de
grandes dimensiones es ignorado o pobremente atendido sobrecargamos la atención
sobre un único punto de venta. El encargado de Ventas Especiales DEBE dedicarse
con EXCLUSIVIDAD a ese nicho del segmento. Es obvio que para un nicho tan
particular las condiciones deben ser igualmente distintas al vendedor de salón.
Mayor cantidad de vendedores no significan
mayor cantidad de ventas, solo significa que cada vez hay más gente amontonada.
Y en lugar de brindarle al cliente un clima de organización, tranquilidad y
calma frente a una operación que para “ese” cliente es de suma importancia
transmitimos caos, desorganización e improvisación. Traducido: decae la calidad
de atención al cliente, se retarda la capacidad de respuesta a los
requerimientos de cada operación lo que impacta en el ánimo y predisposición de
los asesores y demás trabajadores ya se trabaja en un constante clima de
presión y urgencia.
La afluencia de clientes al salón de ventas de
calle Salta no supera los 15 clientes nuevos por día. Según estadísticas
vertidas durante el curso “Técnicas de Ventas”, del programa “Peugeot Metier”
dictado por el Licenciado Roberto Gil Báez la efectividad media de un vendedor
de operaciones convencionales es del 12%, es decir que cada 100 clientes
atendidos es corriente cerrar 12 operaciones; o que cada 8,33 clientes que se
atiendan se debe cerrar una venta. Esta claro que con esa afluencia de público
interesado es imposible pensar en esa media. Lo que se debe hacer es atraer más
gente al salón de ventas y no seguir superponiendo vendedores. Esa es la forma
correcta de lograr más ventas. No se atraen más clientes potenciales aumentado
la fuerza de venta, sino más bien lo diametralmente opuesto: la fuerza de venta
debe crecer cuando la cantidad de clientes así lo requiera. Cuatro o cinco vendedores por turno
resultarían más que suficientes para la atención, totalizando un máximo de diez
vendedores de VN. Los turnos se mantendrían con el mismo esquema a la fecha: un
equipo de vendedores los días lunes, miércoles y viernes y otro equipo los días
martes, jueves y sábados con jornadas de 8 horas o más de lunes a viernes y 4
horas los sábados. Designar un Encargado de Usados que fije toda su atención en
este sector. Los vehículos usados no presentan la pulcritud y preparación
acorde a un concesionario de esta envergadura lo que impacta negativamente en
la impresión del cliente ante una posible operación. No hay segunda oportunidad
para una primera impresión. En caso de
clientes en espera una confortable sala destinada a este fin y una recepcionista
acorde a estas políticas, con la
adecuada formación intelectual y carácter moderado deberían ser contención
suficiente.
Este esquema exige elegir adecuadamente a las
personas para cumplir las funciones mencionadas. Esa elección debe recaer sobre
la figura a cargo de la Gerencia Comercial con acuerdo de la Gerencia General y
Directorio en caso necesario. Hay que tener en cuenta que es el Gerente
Comercial quien trata a diario con los vendedores y oficia de líder, contención,
solución y consejo ante cada evento.
En el caso de los sectores de Calidad,
Pre-entrega y Entrega podrían mantenerse con el formato actual hasta redactar
un Manual de Procedimientos (desconocido por la mayoría de los Asesores de
Venta si existe) que le de fluidez a estos procesos ya que los canales de
comunicación no están pre establecidos de manera formal e inequívoca. Sugiero
también la redacción de los Manuales de Políticas y de Calidad con la
colaboración de los RRHH de la empresa. La confección de manuales no es un mero
ejercicio intelectual que copia o vuelca conocimientos teóricos en
exclusividad, ya que es letra muerta antes de ponerla en práctica. Por el
contrario, los manuales son la conciliación de conceptos teóricos adaptados a
la realidad de la organización en cuestión. Cualquier persona con escasa o nula
preparación puede copiar un manual existente, los cuales pululan en Internet.
Aunque, claro, no es tan fácil hacer una lectura de la realidad cotidiana y
cotejarla con la teoría. Esto, sin duda requiere de los mencionados
conocimientos teóricos, pero sobre todo requiere de pragmatismo y de sentido
común.
La confección de estos manuales permitirían un
entrenamiento de las recursos que se sumen a Indiana mucho más sencillo con
menor distracción de las fuerzas operativas a la vez que respaldan la confianza
de las decisiones. La desconfianza en la toma de decisiones degenera en rigidez
y en elecciones erróneas que afectan la fluidez de los procesos. Esto se
refleja en la incertidumbre que se transmite al cliente, que en lugar de
sentirse seguro y contenido se siente usado con fines netamente economicistas.
No hay que olvidar que la opinión del cliente tiene un efecto multiplicador y
que crece exponencialmente cuando la opinión es negativa. Es necesario, mas
bien fundamental la confianza en las acciones tomadas por los recursos humanos
que refleja una sensación de profesionalidad hacia el entorno. La imagen de monolítica
solidez que transmite cada recuso humano
en las acciones que realiza impacta positivamente ante el cliente a la
vez que actúa con efecto disuasorio hacia la competencia. Las buenas ideas; son buenas sin importar de
donde vengan.
Palabras finales
Los resultados reales de la acción no
son previsibles. En verdad, si hay una regla para la acción, y en especial para
la acción organizacional, es que los resultados esperados no serán obtenidos.
Lo inesperado es prácticamente seguro, pero es probable que se desatienda lo
inesperado y que se persista en el curso de acción erróneo o que se pierdan
oportunidades importantes. Por lo tanto en el proceso administrativo se debe
incluir la retroalimentación organizada que conduce a la revisión sistemática y
a la revisión continua de objetivos, funciones, prioridades y asignación de
recursos.
Para tener probabilidades de funcionamiento un
proyecto necesita metas claras, cuyo logro pueda medirse, evaluarse o al menos
juzgarse. Una meta especifica, medible, obtenible y lograble de inmediato se
transforma en trabajo y poco después en funcionamiento. Aun los programas mal
concebidos pueden dar resultados si se establecen prioridades y se concentran
los esfuerzos. La productividad, es decir el conocimiento aplicado a los
recursos mediante el trabajo humano, es la fuente de todo valor económico.
“No tenga en cuenta los errores y elogie el
progreso”. Inicialmente, es el progreso lo que se busca. La perfección se forma
poco a poco. El progreso y los cambios de comportamiento se producen cuando se
aumentan los puntos fuertes. Después desaparecen de la escena las fallas.
Cualquier cosa que valga la pena hacerse vale la pena que se haga muy mal
durante algún tiempo. La gente verdaderamente productiva logra mucho a causa de
sus fuerzas internas. Por consiguiente, la productividad es un reflejo de la fe
del individuo en sí mismo, en su compañía y en los productos y servicios que
suministra. La fortaleza de carácter produce la suficiente capacidad de
recuperación para contraatacar. Las personas que triunfan cuando están
sometidas a las más severas presiones, triunfan porque se desempeñan de acuerdo
con la Ley de Compensación. Esta ley, en términos sencillos dice: “La
compensación esta en proporción directa con la calidad y la cantidad de los
servicios prestados.
Crecer es una filosofía, una cultura, un modelo
de empresa que se caracteriza por un proyecto a largo plazo y por una
corresponsabilidad ética de todos y cada uno de los agentes de la misma. “El
reto real de los Líderes es tener la visión a largo plazo de conocer lo que se
ha de hacer, el conocimiento de cómo se ha de hacer y la habilidad de
desarrollar personas para que puedan comprender y hacer su trabajo de forma
excelente. El papel último del liderazgo es "construir una organización
que aprende"…"
Para concluir comparto un párrafo del libro de
Enrique Mariscal “La empresa Magnética” La
forma en que se desenvuelven las organizaciones, puede determinar su porvenir.
Del modo cómo resuelvan sus problemas, traten a su personal y se relacionen con
el entorno resultarán entidades atractivas o expulsoras. Se trata de atraer, no
de expulsar. La atracción no es un punto final de llegada. Es una actitud. Es
la mejor forma de identificación de una empresa, es un indicador visible de la
calidad; no una moda o un gesto ordinario, propagandístico y fugaz. La empresa
Magnética es inclusiva, no exclusiva. No invierte meramente en publicidad
externa para lograr un monopolio de reputación. Atrae con respaldo; con
respuestas adecuadas para cada situación. Estimula la autonomía de clientes y
empleados, impacta por su protagonismo
excelente. Reinventa diariamente su propia rutina con dosis de creatividad
aplicada de instante en instante. Es osada en el negocio, motiva con estilo. La
empresa magnética es una IDEA-FUERZA, una voluntad en movimiento, que atrae,
abre fronteras. Aprende a convivir con lo distinto y así crece. Trabaja con
otros, no frente al otro, esta es la característica que vincula el
organismo magnético. Con hombres integrados lograremos equipos integrados.
HECTOR OSCAR CARDOSO
Asesor de Ventas
MATERIAL DE APOYO
BIBLIOGRAFIA
CONSULTADA:
*
“La Inteligencia Emocional en la Empresa” – Daniel Goleman
*
“EQ – Como medir la Inteligencia Emocional” – Steve Simmons /
John Simmons
*
“Hacia la Economía del Futuro” – Peter Drucker
*
“13 Errores Fatales en
que incurren los Gerentes y como evitarlos” – Steven Brown
*
"La Gerencia Integral ¡No le tema a la Competencia, Témale
a la Incompetencia! - Jean Paul Sallenave.
*
“Balance de la Economía Argentina. Un enfoque Regional” – 1º
Encuentro Empresario Sectorial de la Región Centro. – Fundación Centro.
*
“El Príncipe” – Nicolás Maquiavelo
*
“El Arte de la Guerra” – Sun Tzu
*
“Como superarse a si mismo” – Arthur Williams
*
“La Empresa Magnetica” – Enrique Mariscal
PUBLICACIONES
ESPECIALIZADAS
*
“Teoría de Restricciones (TOC - Theory of Constraints)” - Ing.
Iván Escalona - Ingeniería Industrial U.N.A.M. – Mexico
*
“Planeación Estratégica” - Jeftee Evoli
*
“Cuando se habla de LEAN - TPS (Sistema de Producción Toyota)” –
Sergio Julián García, Ingeniero Industrial, Master en Dirección de Producción.
Universidad de Mondragón. Arrasate. Bilbao a 24-11-08
*
“LEAN para vagos. Cómo hacer más trabajando menos” - Manuel
Crespo, Ingeniero Industrial, y experto
universitario en gestión de calidad total, LEAN Business Partner
*
La técnica de "just in time” (Justo a Tiempo)
- Marta Martínez, Ingeniera Industrial
*
“Manual de reingeniería de procesos” - Carlos Alfredo Uquillas,
Ecuador, 12 de Febrero de 2008
*
“Procedimientos para la formulación y evaluación de proyectos” -
Autor: Anyerka Barra Silva, Licenciada en Administración
de Empresas
- Mención Gestión de Personal
*
“ Una guía al cuerpo de conocimientos de la Administración
de Proyectos” - Comité de Standards PMI, William R. Duncan, Director de
Standards, Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newton Square,
PA 19073-3299 USA
*
“Desafíos de la administración en el siglo XXI “ – Autor: Jesús Antonio Chan Uuh, Instituto de
Estudios Universitarios A.C., Curso de Profundización para Obtener el Grado de
Maestría en Ciencias
de la Educación, Chetumal, Quintana Roo, a 19 de julio del 2008.
*
“Estrategias gerenciales de mercadeo para la toma de decisiones”
- Alvaro Antonio Guzmán Martínez,
Colombia. Administrador
de Empresas, diplomado en Docencia Universitaria, Especialista en Gerencia de
Mercadeo Estratégico. Especialista en Finanzas. Cartagena, Septiembre de 2004.
*
“Aplicación de Recursos Humanos, Selección del Personal y
Evaluación del desempeño” - Ing. Laura Sembrena. Con 14 años de experiencia
como Ingeniera Industrial. Diplomada en Dirección. Matanzas, Cuba,
Octubre 2008.
*
“Dirección de empresas.
Mas allá del modelo
antropológico de dirección
de negocios.”
- Mauricio Alfredo Paz Manzano. 1er. Encuentro de la Red Centroamericana de
Antropología
realizada del 21 al 23 de febrero del 2001 en el campus de la Universidad
Tecnológica. San Salvador, El Salvador.
*
“Importación y exportación
de servicios” - Geraldine Carbone, Licenciada en Comercio Internacional en
Universidad Nacional de la Matanza, Argentina. FECHA EXPOSICIÓN: 31/05/05
*
“La dirección estratégica: una ventaja competitiva” - Lic.
Belkys Lantigua Montes de Oca, Directora de Supervisión
y Control del Grupo
Industrial Mecánico, perteneciente al Ministerio de la Industria
Sideromecánica. Venezuela.
*
“Marketing relacional y lealtad del cliente” - Artículo escrito como colaboración del
Licenciado en Mercadotecnia Miguel Enrique Rosales García, Catedrático de la Universidad
Rafael Landívar y Gerente Director de la empresa Alimentos Los
Andes.
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